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오뚜기 '장자 승계'한 함영준, 3세 경영은 함윤식 함연지 '남매 체제'로 가나

함영준 오뚜기그룹 회장이 아버지 함태호 오뚜기그룹 창업주로부터 오뚜기그룹을 승계할 때 누나와 여동생은 승계에서 제외됐다. 함 회장의 자녀인 함윤식 씨와 함연지 씨는 어떤 방식으로 오뚜기그룹을 승계하게 될까? 사진은 함연지 씨와 남편 김재우 씨의 모습. <함연지 인스타그램> 함영준 오뚜기그룹 회장은 2016년 부친 함태호 오뚜기그룹 창업주가 별세하면서 오뚜기그룹의 모든 것을 물려받은 '단독' 승계자다. 당시 함영준 회장이 1500억 원에 이르는 상속세를 편법 없이 정당하게 지불하면서 오뚜기가 '착한 기업'으로 인식되는 계기가 되기도 했다. 함 회장은 단독 승계자지만 외동아들은 아니다. 누나 함영림 이화여자대학교 건반악기과 교수, 여동생 함영혜씨가 있다. 오뚜기그룹의 '장자승계' 원칙에 따라 누나와 여동생이 승계에서 제외됐을 뿐이다. 과연 함 회장은 오뚜기그룹 3세 경영 시대에도 '장자승계' 원칙을 이어갈까? 시대에 맞는 새로운 승계 방법을 고민하고 있을까? 함 회장은 함윤식씨, 함연지씨 등 1남1녀를 슬하에 두고 있다. 현재 오뚜기그룹 지배구조 최상위에 있는 오뚜기의 최대주주는 함영준 회장으로, 지분 25.07%를 보유하고 있다. 아들 함윤식 차장은 2.79%, 딸 함연지씨가 1.07%를 보유하고 있으며, 두 사람 모두 최근 몇 년 사이 오뚜기그룹에 입사해 경영 수업을 받고 있는 것으로 알려졌다. 함영준 회장이 60대 중반을 넘어선 만큼, 재계에서는 중장기적인 승계 구도 설계가 필요한 시점이라는 분석이 나온다. ◆ 국내는 함윤식 글로벌은 함연지, 조용히 시작된 경영 수업 함윤식씨는 2021년 오뚜기에 입사했다. 그는 아직 언론 노출은 거의 없지만, 현재 차장 직급으로 오뚜기 내부 전략기획, 생산관리 등 핵심 부서를 순회하며 경영 수업을 받고 있는 것으로 알려졌다. 함연지씨는 한때 배우와 유튜브 채널 운영자로 대중적 활동을 이어가면서 오뚜기그룹 승계에는 관심이 없는 듯한 모습을 보여왔다. 하지만 최근에는 이러한 활동을 대폭 줄이고 오뚜기 아메리카에서 마케팅 업무를 맡고 있는 것으로 알려졌다. 눈에 띄는 점은, 함연지씨의 남편 김재우씨 역시 오뚜기 아메리카에서 근무 중이며 2024년 11월에는 김재우 씨의 부친인 김경호 전 LG전자 부사장까지 오뚜기 글로벌사업본부 부사장으로 합류했다는 사실이다. 함연지씨의 일가족이 모두 오뚜기의 미국 법인에 포진하게 된 셈인데, 이를 두고 한쪽에서는 함연지씨가 앞으로 오뚜기 그룹의 글로벌 사업 확장을 이끄는 역할을 맡게 될 가능성을 뒷받침하는 신호라는 해석이 나온다. ◆ 2세 승계 때와는 다른 흐름, 3세는 '남매 경영' 가능성 과거 함영준 회장이 오뚜기 그룹을 승계를 받을 때에는 누나 함영림 교수, 여동생 함영혜 씨가 승계 구도에서 사실상 처음부터 배제됐다. 두 사람은 현재도 오뚜기 지분을 각각 2.79%, 2.84% 보유하고 있지만, 경영에는 관여하지 않고 있다. 함영준 회장의 선례와 함연지씨의 연예계 활동이 겹치면서, 재계에서는 오뚜기그룹이 함윤식씨에게 단독으로 승계될 것이라는 관측이 나왔다. 하지만 최근 함연지씨가 오뚜기 미국 법인에 합류하고 오뚜기가 미국 캘리포니아에 대규모 공장 설립을 추진하고 글로벌 시장 개척을 본격화하면서 함연지씨가 글로벌 시장을 담당하고, 함윤식씨가 오뚜기의 국내 사업을 총괄하는 '남매 분업형 승계' 가능성이 새롭게 떠오르고 있다. SPC그룹의 허진수 사장-허희수 부사장 형제, 신세계그룹의 정용진 회장-정유경 회장 남매, CJ그룹의 이재현 회장-이미경 부회장 남매 등이 그룹의 사업 영역을 이원화 해 각자 다른 분야에서 실력을 쌓고 서로 협력하는 구조와 같은 모델로 오뚜기 그룹이 나아갈 수 있다는 것이다. 다만 오뚜기그룹 매출의 약 90%가 국내 사업에서 발생하는 구조라는 점에서 함윤식씨가 오뚜기그룹 전체의 경영을 총괄하고 함윤지씨가 글로벌 사업 분야에서 함윤식씨의 경영을 보좌하는 형태가 될 수 있다는 가능성도 제시된다. 함영준 오뚜기그룹 회장의 자녀 함연지씨(왼쪽)과 함윤식씨의 어린 시절 모습. <함연지 인스타그램> ◆ 승계 구도 변수, 오너 3세들의 '실적'에 달렸다 결국 오뚜기 3세 승계의 최종 그림은 두 남매가 어떤 실질적 성과를 거두느냐에 달려있을 것으로 보인다. 두 사람 모두 아직 전혀 경영과 관련된 능력을 드러내지 않고 있는 상태이기 때문이다. 함윤식씨는 아직 경영자로서 대외 활동은 드러나지 않았지만, 본사 내부에서 주요 부서를 돌며 착실히 경험을 쌓는 단계에 있다. 함연지씨는 글로벌 무대에서 오뚜기 아메리카의 브랜드 관리와 시장 확장이라는 실질적 미션을 맡고 있지만 역시 아직 전면에 나서기보다는 글로벌 사업 경험을 쌓고 있는 것으로 보인다. 오너 2세대에서 '장자 승계' 모델을 택했던 오뚜기가, 3세대에 들어서서는 남매 공동경영, 혹은 분업형 경영으로 전환할지 아니면 또 다른 길을 택할지는 결국 이들의 역량과 시장의 반응에 달려 있는 것으로 보인다. 유통업계의 한 관계자는 "오뚜기는 장기적으로 글로벌 사업 비중을 늘려야 하는 과제에 직면해 있다"며 "내수와 해외를 각각 맡아 시너지를 내는 '남매 경영' 체제는 오히려 시대 흐름에 부합하는 선택일 수 있다"고 말했다. 윤휘종 기자
불닭볶음면 부러운 오뚜기 미국에 공장 짓다, 함영준 '트럼프 관세'에 현지화 승부

진라면, 3분 요리, 케첩 등 국내에서는 국민 식품 브랜드로 자리잡은 오뚜기지만, 글로벌 시장에서의 존재감은 경쟁사인 농심이나 삼양에 비해 미미한 편이다. <그래픽 씨저널> 80%, 35%, 그리고 10%. 우리나라를 대표하는 식품 기업인 삼양식품, 농심, 그리고 오뚜기의 해외 매출 비중이다. 진라면, 3분 요리, 케첩 등 국내에서는 국민 식품 브랜드로 자리잡은 오뚜기지만, 글로벌 시장에서 존재감은 경쟁사인 농심이나 삼양에 비해 미미한 편이다. 특히 삼양식품이 불닭볶음면으로 세계적인 돌풍을 일으키면서 '한국 라면'의 파괴력을 확인한 오뚜기 역시 진라면의 글로벌 영향력을 확대하려는 움직임을 보이고 있다. 함영준 오뚜기그룹 회장은 미국 캘리포니아에 현지 생산 공장 건설을 통해 관세 회피, 물류 효율화, 브랜드 인지도 확대라는 세 마리 토끼를 한 번에 잡으려는 전략을 펼치고 있다. ◆ 'K-푸드 시대'에 오뚜기만 내수기업, 해외 매출 비중 10%의 현실 2016년, 함영준 회장은 신년사를 통해 러시아, 미국, 홍콩, 싱가포르 등 해외시장 개척을 선언했다. 그러나 그로부터 10년이 흐른 2024년 기준, 오뚜기의 해외 매출 비중은 10.2%에 그치고 있다. 2024년 사업보고서에 따르면 전체 매출 3조5391억 원 중 국내 매출은 3조1777억 원, 해외 매출은 3614억 원이다. 같은 기간 삼양식품은 전체 매출의 80.9%가 해외에서 나왔고, 농심 역시 해외 매출 비중이 약 35%에 달한다. 글로벌 시장에서 K-푸드가 폭발적 성장세를 보이는 흐름과 비교하면, 오뚜기의 현재 성적표는 다소 초라해 보일 수밖에 없다. ◆ 관세전쟁 속 '현지화' 전략, 캘리포니아 공장이 핵심 오뚜기의 글로벌 전략은 현재 미국을 중심으로 전개되고 있다. 특히 주목할 점은 미국 현지 생산을 위한 공장을 직접 짓고 있다는 점이다. 캘리포니아주에 2027년 완공을 목표로 건설 중인 이 공장은 단순한 수출이 아닌 '현지화'를 통한 장기적인 기반 확보 전략의 일환이다. 이는 도널드 트럼프 미국 대통령의 보호무역 강화 기조와 '관세전쟁' 흐름에 대응하는 포석이기도 하다. 실제로 경쟁사인 삼양식품은 미국 내에서 불닭볶음면이 큰 인기를 끌고 있음에도 아직까지 현지 생산시설을 보유하고 있지 않다. 트럼프 대통령의 관세전쟁과 관련해 삼양식품이 타격을 입을 수 있다는 관측이 나오는 이유다. 오뚜기는 불확실한 관세 정책과 물류 리스크를 줄이기 위해 미국 시장 공략의 교두보를 캘리포니아에 세운 셈이다. ◆ '라면 기업'이라고 볼 수 없는 오뚜기, 미국 시장에서 농심과 삼양만큼의 파괴력 있을까 다만 미국 현지 생산이 반드시 성공을 보장하는 것은 아니다. 결국 핵심은 오뚜기의 제품이 미국 소비자에게 어느 정도의 매력을 보여줄 수 있는가다. 농심과 삼양이 '신라면', '불닭볶음면' 등 강력한 시그니처 제품을 앞세워 미국 시장에서 성공을 거둔 것과 달리, 오뚜기는 상대적으로 대표 제품의 브랜드 파워가 약하다. 진라면은 오뚜기의 대표 라면이지만, 신라면이나 불닭볶음면처럼 소비자에게 강한 '첫 인상'을 남기기는 어렵다는 평가가 많다. 진라면은 2023년 기준 국내 라면류 가운데 매출 3위(2092억 원)에 올라있지만, 1위인 신라면(3836억 원)과 매출 격차는 거의 두 배에 이른다. 이마저도 진라면 순한맛과 진라면 매운맛을 합한 순위다. 오뚜기의 브랜드 중심축이 3분 요리, 소스류 등 다품목에 걸쳐 있어 단일 제품의 집중적인 마케팅 효과가 약한 것 역시 단점으로 작용할 수 있다. 경쟁사인 삼양식품은 라면에만, 농심은 라면과 스낵류에만 집중하고 있는 것과 달리 오뚜기는 '라면 기업'이라고 부르기 어렵다는 것이다. 실제로 오뚜기의 2024년 면류 매출 비중은 28.5%에 불과하다. 이는 농심의 52.3%, 삼양의 96.1%에 비하면 상당히 낮은 수준이다. 문재인 대통령이 2017년 7월27일 청와대 상춘재에서 손경식 CJ그룹 회장(오른쪽부터), 권오준 포스코그룹 회장, 함영준 오뚜기그룹 회장 들과 대화하고 있다. <연합뉴스> ◆ 오뚜기가 한국에서 갖는 이미지, 미국에서 오뚜기 그 자체를 브랜드로 세울 수 있을까 함영준 회장이 미국 공장을 중심으로 한 '장기전'을 펼치고 있다면, 그와 동시에 '단기전'의 전략도 세워야 한다는 지적도 나온다. 현지 공장 가동 전까지 미국 내 소비자와 유통망을 빠르게 공략할 수 있는 브랜드 마케팅 전략이 필수라는 것이다. 삼양의 불닭볶음면은 SNS 챌린지와 유튜브 바이럴 콘텐츠 등을 통해 '강렬하게 매운 맛'이라는 이미지를 심어주는 데 성공했다. 브랜드가 먼저 인터넷을 통해 소개된 뒤 제품이 불티나게 팔려나가기 시작한 구조다. 오뚜기 역시 이와 유사한 방식으로 미국 내 브랜드 인지도를 확보해야 한다는 지적이 나온다. 한쪽에서는 오뚜기가 라면기업으로서의 정체성보다 '식품기업'으로서의 정체성이 더 강한 만큼, '진라면' 하나를 전면에 내세우는 전략보다는 오뚜기라는 브랜드 전체의 정체성을 전달하는 마케팅이 더 효과적일 수 있다는 이야기도 나온다. 오뚜기는 현재 짓고 있는 미국 캘리포니아 공장에서 진라면 외에도 소스, 레토르트 식품 등 다양한 제품군을 생산할 계획을 세워놓고 있다. 오뚜기가 국내에서 보유한 '집밥 감성', '착한 기업' 이미지를 현지화 과정을 거쳐 미국식 라이프스타일에 맞춰 전달한다면 상당한 파급력을 발휘할 가능성이 높다. 식품업계의 한 관계자는 "미국을 강타했던 '김밥' 열풍이 한국계 미국인 어린이의 짧은 영상에서 시작됐다는 것을 타산지석으로 삼아야 한다"라며 "K-푸드 열풍은 하나의 콘텐츠, 감성으로 소비되고 있기 때문에 오뚜기의 브랜드 이미지를 미국식 스토리로 재해석 해낸다면 진라면이 제2의 불닭볶음면이 될 수도 있다"고 말했다. 윤휘종 기자
'ESG 우등생' 오뚜기 지배구조도 투명하게, 함영준 이사회 의장 분리는 언제 결단할까

오뚜기는 대중들에게 '착한 기업'이라는 이미지로 인식돼왔다. 함영준 오뚜기그룹 회장은 그동안 오뚜기그룹의 약점으로 지목돼왔던 지배구조를 개선해 진정한 'ESG 우등생'이 될 수 있을까? <그래픽 씨저널> 2017년 7월 청와대에서 열린 대통령과 경제인 사이의 대화, 이 행사에는 재계순위에 따라 1위부터 15위까지 기업 가운데 농협을 제외한 14개 기업의 총수가 참석했다. 그리고 농협이 빠진 자리를 메운 것은 당시 재계 순위 232위였던 오뚜기였다. 당사자인 오뚜기조차도 "참석 명단을 받고 깜짝 놀랐다"고 반응할 정도로 파격적인 초청이었다. '착한 기업' 오뚜기의 이미지가 사회적으로 얼마나 굳건한지 보여주는 일화다. 함영준 오뚜기그룹 회장의 1500억 원 상속세 성실 납부, 오너일가의 개인적 선행들, 석봉토스트 지원 등 여러 가지 미담을 통해 오뚜기는 그동안 '갓뚜기'로 불리며 ESG 경영의 '사회(S)' 분야에서 높은 평가를 받아왔다. 그런 오뚜기가 최근 지배구조 개선까지 본격적으로 추진하며 ESG의 균형을 맞춰나가고 있다. 특히 함영준 회장이 주도한 일련의 지배구조 개편 작업은 지배구조의 투명성 확보와 오너일가의 지배력 강화라는 두가지 목표를 동시에 달성했다는 평가를 받고 있다. ◆ '착한 기업'에서 ESG 우등생으로, 지배구조까지 따라온 오뚜기 오뚜기는 다른 경쟁 기업들이 산업재해, 갑질 논란, 오너일가의 횡령 및 배임 등 윤리적 논란에서 자유롭지 못한 것과 달리 식품업계에서 드물게 윤리적 논란에서 한발 비켜선 기업으로 인식돼 왔다. 그리고 이는 '윤리적 소비' 트렌드의 확산과 함께 오뚜기 브랜드 가치를 높이는 주요 배경이 되기도 했다. 하지만 이런 인식과 달리 오너일가가 비상장 자회사들을 통해 지배력을 행사하거나, 상호 출자 관계가 복잡하게 얽혀있는 등 지배구조 측면에서는 좋지 못한 평가를 받아왔다. 오뚜기의 이런 지배구조 문제는 ESG평가의 지배구조 항목에서 종종 오뚜기의 발목을 잡기도 했다. 오뚜기는 한국ESG기준원이 기업들의 ESG평가를 공개하기 시작한 2012년부터 2015년까지 지배구조 항목에서 3년 연속 C등급을 받았다. 2016년과 2017년에는 지배구조 항목의 평가가 최하위 등급인 D등급까지 떨어졌다. ◆ 자회사 합병으로 투명성·지배력 동시에, '함영준 방식'의 지배구조 개편 오뚜기는 2017년부터 비상장 자회사들을 사업회사와 지주회사로 물적분할한 뒤 지주회사를 본체에 흡수합병하는 방식으로 지배구조를 단순화하기 시작했다. 이런 식으로 흡수합병된 가장 대표적 회사가 바로 오뚜기라면이다. 오뚜기는 일반적인 식품회사들과 달리 제품 생산회사를 따로 두고 그 생산회사에서 오뚜기가 제품을 구입한 뒤 판매하는 형태로 사업을 해왔다. 오뚜기라면은 라면을 생산해 오뚜기에게 납품하는 자회사로, 2021년 기준 내부거래 비중은 99.8%에 달했다. 이런 오뚜기라면의 지분을 오너일가가 대부분 소유하고 있었기 때문에 오뚜기는 '착한 기업'이라는 이미지에도 불구하고 끊임없이 오너일가의 사익편취 논란에 시달려왔다. 함영준 회장은 이런 상황을 개선하기 위해 2021년 8월 오뚜기라면을 사업회사 오뚜기라면과 지주회사 오뚜기라면지주로 물적분할한 뒤, 2022년 8월 오뚜기라면지주를 오뚜기에 흡수합병시켰다. 이 합병으로 사업회사 오뚜기라면은 오뚜기가 지분 100%를 보유한 자회사가 됐다. 오뚜기는 비슷한 방식으로 오뚜기물류서비스, 오뚜기제유, 오뚜기에스에프 등 여러 자회사들을 오뚜기 아래로 전부 정렬시켰다. 오뚜기의 자회사 가운데 오뚜기가 지분 100%를 보유하지 않은 기업은 상장사인 조흥 하나 뿐이다. 함영준 회장은 일련의 과정을 통해 오너일가의 지배력 강화, 지배구조 단순화, 사익편취와 내부거래 논란 해결 등 여러 마리 토끼를 동시에 잡아낸 셈이다. ◆ 지배구조 단순화에 사외이사 확대까지, 오뚜기 지배구조는 계속 개선중 지배구조 개편 작업을 시작한 이후 오뚜기의 ESG 평가는 눈에 띄게 개선됐다. 한국ESG기준원이 발표한 2024년 ESG 평가에서 오뚜기는 종합 A등급을 받았다. 지배구조 부문의 등급은 B+다. 오뚜기는 지배구조 개선이 마무리되자 이사회 독립성 강화에 나섰다. 불과 2~3년 전만 해도 오뚜기 이사회는 사내이사 중심의 구조로 독립성과 전문성 면에서 미흡하다는 지적을 받아왔다. 오뚜기의 2021년 사업보고서 기준 이사회 구성은 사내이사 3명에 사외이사 1명으로 구성돼있다. 하지만 2022년 주주총회에서 사외이사 3명을 추가로 선임하면서 사외이사 비중을 과반으로 늘렸다. 2024년 사업보고서 기준 오뚜기 이사회는 사내이사 3명, 새외아사 4명으로 구성돼있다. 함영준 오뚜기그룹 회장(앞 줄 가운데)이 4월1일 강남구 오뚜기센터에서 열린 '제29회 오뚜기함태호재단 장학증서 수여식'에서 장학생들에게 장학 증서를 전달하고 있다. <오뚜기함태호재단> ◆ 지배구조 '우등생'이 되기에는 아직 갈 길이 먼 이유, 이사회에 답이 있다 다만 여전히 남아있는 과제도 있다. 바로 이사회 의장 문제다. 오뚜기는 정관에서 이사회 의장을 회장(함영준 회장)이 맡도록 정해놓고 있다. 오뚜기 정관 제35조는 '회장은 이사회를 소집하고 그 의장에 임한다. 회장의 유고 시에는 부회장, 사장, 부사장, 전무이사 순서로 임한다'고 규정하고 있다. 상장회사 가운데 이사회 의장을 정관으로 정해놓는 경우는 많지 않다는 점에서 오뚜기 이사회의 독립성이 아직 부족하다는 비판이 나온다. 이사회 독립성 강화 측면에서 대표이사와 이사회 의장을 분리하는 것은 최근 글로벌 기준으로 자리잡고 있다. 영국의 기업 거버넌스 리서치업체 딜리전트마켓인텔리전스의 2024년 상반기 조사에 따르면 S&P500에 편입돼있는 기업의 약 58.4%, 러셀3000에 포함된 기업의 약 63.7%가 대표이사와 이사회 의장의 역할을 분리하고 있다. 삼일PwC 거버넌스센터는 2024 이사회 트렌드 레포트에서 '국내외 다양한 지배구조 원칙과 규범은 이사회 구성의 독립성과 감독 투명성을 확보하기 위해 대표이사와 이사회 의장의 분리를 강조하고 있다"며 "대표이사가 의장을 겸한다면 이사회의 독립적인 경영 감독 기능을 방해할 수 있다"고 분석했다. 윤휘종 기자
'SK텔레콤 해킹사고 엄중하다' 최태원의 무거운 사과, "경영진 모두가 뼈아프게 반성"

최태원 SK그룹 회장이 2025년 5월7일 서울 중구 SK텔레콤 본사 수펙스홀에서 열린 '사이버 침해 관련 일일 브리핑'에 참석해 사과하고 있다. <연합뉴스> 최태원 SK그룹 회장이 SK텔레콤 해킹 사고와 관련해 처음으로 공개 석상에서 사과했다. 사고가 발생한 지 19일 만이다. 최태원 회장은 2025년 5월7일 서울 중구 SK텔레콤 본사에서 열린 '사이버 침해 관련 일일 브리핑'에 참석해 "최근 SK텔레콤 사이버 침해사고로 고객과 국민에게 불안과 불편을 초래했다. SK그룹을 대표해서 사과드린다"고 고개를 숙였다. 이날 최 회장은 SK그룹사들의 보안을 강화하고 정보보안 투자를 확대하는 한편 외부 전문가가 참여하는 정보보호혁신위원회를 구성하겠다고 약속했다. SK텔레콤은 앞서 4월19일 홈 가입자 서버(Home Subscriber Server) 시스템 해킹에 따른 악성코드 감염으로 가입자 유심 정보가 유출되는 사고가 발생한 바 있다. 최 회장이 이 사고에 대해 공개석상에서 사과한 만큼 SK텔레콤의 사고 후속 조치가 더 속도를 낼 수 있을지 주목된다. 최 회장이 대한상공회의소 회장이고 재계 오너 2~3세의 맏형 역할을 하고 있는 위상을 감안하면 계열사의 사고와 관련해 직접 나서 사과하고 입장을 밝힌 것은 이례적이다. 그만큼 사안이 엄중하다고 판단한 것으로 보인다. 최태원 회장은 앞서 2022년 10월24일 국회 과학기술정보방송통신위원회 국정감사에 증인으로 출석해 같은 해 10월15일 발생한 SK C&C 판교 데이터센터 화재에 대해 사과한 바 있다. 그는 당시 이 화재로 이곳에 전산시설을 두고 있던 카카오와 네이버의 서비스가 장애를 일으킨 데 대해 사과했다. SK C&C 판교 데이터센터 화재는 경기도 성남시 판교에 있는 SK C&C 데이터센터 지하 3층 전기실 내 무정전전원장치(UPS)에 연결된 리튬이온 배터리에서 발생했다. 화재가 발생한 리튬이온 배터리는 SK 계열사인 SK온에서 공급한 것이었고, 당시 데이터센터는 배터리 온도 등을 모니터링하는 배터리관리시스템(BMS)을 갖추고 있었으나 화재 발생 직전까지 이상 징후를 포착하지 못했다. 이 화재로 카카오톡, 다음 등 카카오의 서비스가 나흘 동안 중단됐다. 이승열 기자
이동채 에코프로 어떻게 승계할까, 가족회사 데이지파트너스 주목되는 이유

이동채 전 에코프로 회장이 데이지파트너스라는 가족회사를 통해 물밑에서 승계작업을 지속적으로 추진하고 있는 것으로 보인다. <그래픽 씨저널> 이동채 전 에코프로 회장의 승계 작업과 맞물려 데이지파트너스라는 가족회사가 주목받고 있다. 이 회사는 에코프로그룹 창업주인 이동채 전 회장과 그의 가족이 100% 지분을 보유하고 있는데 단순한 경영컨설팅 업체를 넘어 그룹 지배구조의 핵심적 역할을 맡으며 승계의 전략적 거점으로 부각되고 있다. ◆ 데이지파트너스의 설립 배경과 기본 현황 데이지파트너스는 2001년 설립된 중소기업 형태의 경영정보 제공 및 세무회계, 인사급여 업무 아웃소싱 등을 주 영업 목적으로 하는 회사다. 초기에는 '이룸티엔씨'라는 이름으로 시작했으나, 2023년 7월 '데이지파트너스'로 이름을 변경헸다. 자본금 7억 원의 소규모 자본 회사임에도 불구하고 2023년 결산 기준 자산 규모는 2조 원을 훌쩍 넘는 약 2조1715억 원에 달했다. 데이지파트너스의 공식 사업 영역에서는 특별한 매출 활동이 거의 없는 것으로 나타났으나, 매출 없이도 연간 수천억 원대의 영업외 수익을 기록하는 등 비즈니스 모델이 기존 경영 컨설팅 업체와는 차별화된다. 수익 구조는 주로 그룹 계열사에서 배당이나 이자, 투자자산 처분에서 발생하는 데 외부 감사보고서에 따르면 2023년 영업외수익은 약 2933억 원, 영업외비용은 1406억 원, 2024년 기준 영업외수익은 약 1087억 원, 영업외비용은 766억 원 수준이었다. 그럼에도 불구하고 데이지파트너스는 매출 자체가 없어 수년간 영업손실을 지속적으로 보고 있다. ◆ 100% 가족 소유, 데이지파트너스의 지분 구조와 현황 데이지파트너스의 최대주주는 이동채 전 회장과 부인 김애희씨, 그리고 두 자녀인 장남 이승환 에코프로 전무와 장녀 이연수 에코프로 상무다. 데이지파트너스의 지분율을 살펴보면 각각 이동채 전 회장과 부인이 20%씩, 그리고 두 자녀가 각각 30%씩을 보유하고 있다. 특히 자녀인 이승환 전무와 이연수 상무가 각각 미래전략본부와 창업투자회사 에코프로파트너스에서 실질적인 경영 활동을 수행하며 경영 수업을 병행하고 있어 승계 작업이 본격화하고 있음을 엿볼 수 있다. 이승환 전무는 2024년 12월 전무로 승진하며 이미 그룹 내 중책을 맡아 2세 경영자로 입지를 공고히 다지고 있다. 기업 경영 현장에서 실무능력을 쌓아가면서 자연스러운 세대 교체를 준비하는 셈이다. 데이지파트너스는 에코프로 지분 4.8% 가량을 보유하고 있다. 이밖에도 데이지파트너스는 2024년 5월 기준 에코프로비엠 주식을 3.5%, 에코프로파트너스 지분 9%, 에코프로머티리얼즈 지분 0.6%, 해파랑우리 지분 18%를 쥐고 있다. 데이지파트너스는 매출이 거의 없는 상태에서 영업적자를 내지만, 자본 규모는 급격히 확대하고 있다. 2024년 결산 기준 영업손실은 5억8천만 원 수준이지만 순이익이 245억 원에 달하는 것은 회계상의 평가이익과 투자자산 처분이익 때문으로 추정된다. 데이지파트너스는 2024년 초에는 에코프로 및 에코프로비엠 주식을 약 2685억 원 상당을 장내 매도하는 대규모 거래를 단행했다. 매각 이유는 채무 상환 협약 이행 및 공익재단 설립을 위한 출연금 마련 목적이라고 회사 측은 설명했다. ◆ 역대 한국 대기업의 경영권 승계 사례와 데이지파트너스의 역할 한국 대기업(재벌)의 경영권 승계는 주로 3가지 방식으로 이뤄진다. 먼저 상속세 또는 증여세를 정당하게 납부하고 경영권을 이전하는 방식인데 최근의 삼성과 LG, 한진 등의 사례가 대표적으로 꼽힌다. 다음으로 지배구조 하단에 위치한 회사를 바탕으로 내부거래 등으로 가치를 높여 승계의 자금원으로 삼는 방식으로 정의선 현대자동차그룹 회장으로 경영권이 승계될 때 현대글로비스의 역할과 이재용 삼성전자 회장을 비롯한 총수일가 지분을 보유했던 삼성SDS에 그룹 IT일감이 몰렸던 사례가 이에 해당한다. 셋째는 그룹 지배구조의 정점에 있는 핵심회사(지주회사 또는 사실상의 지주회사)의 지분을 후계자가 대주주인 다른 회사(주로 비상장사)를 통해 그 핵심회사의 지분을 확보하게 한 뒤 서로 합병시키는 방식이다. 대표적으로 삼성그룹의 제일모직과 삼성물산의 합병, SK그룹의 SK와 SKC&C의 합병이 꼽힌다. 이밖에 총수일가가 영향력을 행사하는 공익재단에 계열사 주식을 증여하는 방식(DL그룹)이나 전환사채(CB), 신주인수권부사채(BW), 양도제한조건부주식(RSU) 등을 이용한 신종금융기법(삼성그룹 에버랜드 전환사채 사건)을 활용한 승계방식이 있다. 에코프로그룹의 데이지파트너스의 경우 전통적 승계방식과는 아직까지 다소 차이를 보여 복잡해 보이는 구조를 띄고 있다. 데이지파트너스는 이 전 회장과 배우자, 그리고 자녀들이 고루 지분을 보유한 가족회사 형태로서 에코프로그룹에서 중대한 의사결정과 주식보유, 지분관리의 중심에 서 있다. 하지만 사업회사로서 영업이익을 내지 못하고 있기 때문에 승계 자금원으로서 경영방식을 취하기는 어려워 보인다. ◆ 에코프로 그룹 내 역할과 승계 시나리오 에코프로그룹이 승계 과정에서 데이지파트너스를 활용할 것으로 예상되는 방안으로는 지주회사인 에코프로와 합병하는 것이 꼽힌다. 에코프로는 2021년 지주사 체제로 전환하면서 이동채 전 회장을 중심으로 하는 지배구조를 확립했다. 에코프로그룹은 '이동채 전 회장 → 에코프로(지주사) → 12개 계열사'로 이어지는 형태를 갖췄고, 데이지파트너스는 에코프로 지분을 4.8%를 들고 있으면서 이 지배구조에서 중간 고리이자 핵심 축으로 기능한다. 이 전 회장이 데이지파트너스를 통한 간접 지분 보유 및 주식 매입, 신주인수권 행사 등으로 보이는 일련의 행위는 그룹의 지배력을 가족 중심으로 재편하기 위한 승계 전략의 일환으로 읽힌다. 실제 2010년 이후 데이지파트너스는 에코프로의 신주인수권부사채(BW)를 취득, 권리 행사로 다수의 신주를 확보하며 투자 규모를 지속적으로 확대해왔다. 이 전 회장이 직접 지분 매매나 자녀에 대한 개별주식 증여를 하는 것이 아니라 가족회사인 데이지파트너스를 중심으로 지배력 확대를 하고 있는 점에 비춰볼 때 이를 통한 경영 승계가 유력한 경로로 해석된다. 아울러 에코프로그룹은 최근 임직원 대상 양도제한조건부주식(RSU) 지급 결정에서 이 전 회장의 아들 이승환씨, 딸 이연수씨 모두 대상에 포함되어 있다는 점도 주목할 만하다. 이승환 전무와 이연수 상무가 받는 에코프로 주식은 각각 131주(이승환 전무), 91주(이연수 상무)로 현재는 미미한 수준이나, 이는 2세 경영진의 지분 확대 및 책임 경영강화 포석일 가능성이 높다는 해석이 나온다. 조장우 기자
에코프로 캐즘에 실적 고전, 오너 이동채 법적 족쇄 풀렸는데 왜 회장에 복귀하지 않을까

이동채 전 에코프로 회장이 회장으로 복귀하지 않는 이유를 두고 사회적 분위기를 고려하고 불필요한 논란을 만들지 않으려는 경영전략적 선택이라는 분석이 나온다. <그래픽 씨저널> 이동채 전 에코프로 회장이 회장 자리로 복귀하지 않는 이유는 뭘까? 이 전 회장은 2023년 8월 미공개 내부정보를 이용해 약 11억 원 상당의 부당이득을 취한 혐의로 대법원에서 징역 2년형이 확정되어 법정 구속됐다. 그러나 2024년 8월 광복절 특별사면으로 조기 출소하며 경영 일선 복귀가 가능한 상황이 되었음에도 불구하고 예상과 달리 회장직에 즉각 복귀하지 않고 상임고문으로서 신중한 행보를 걷고 있다. 재계에서는 이를 두고 사회적 분위기를 고려하고 불필요한 논란을 만들지 않기 위한 전략적 선택이라는 분석이 나온다. ◆ 회장 복귀 대신 상임고문 선택한 이유 에코프로 이사회는 2024년 9월 초 이 전 회장을 상임고문으로 위촉하는 안건을 의결했다. 에코프로 상임고문 자리는 이사회 의결만으로 오를 수 있다는 점에서 손쉬운 선택지였을 뿐만 아니라 이 전 회장이 에코프로 지분 18.84%를 지닌 최대주주라는 이유만으로 경영 전반에 의견을 피력하기는 쉽지 않았기 때문인 것으로 보인다. 더구나 이 전 회장이 9개월 조기 출소로 인해 사회적·법적 부담과 비판이 남아 있는 상황에서 회장으로 직행할 경우 대내외의 부정적 시선을 감당하기 어렵다는 판단도 깔린 것으로 읽힌다. 아울러 이동채 전 회장이 갖고 있는 '전 회장'이라는 명확하지 않은 타이틀로 경영 행위에 제약이 있기에 회장직 복귀 전 안정적으로 경영 기틀을 다지려는 전략적 고려도 한 것으로 풀이된다. 이 전 회장은 실제로 출소 직후부터는 공식 출퇴근을 하며 미래 전략 구상에 상당한 시간을 투자하고 있는 것으로 알려졌다. 마지막으로 위법 행위와 관련한 법적·사회적 논란이 완전히 해소되지 않은 상태이므로 회사 내부와 주주, 국민들에게 모범적인 경영 복귀 모습을 선보이기 위해 신중을 기하는 자세로 볼 수 있다. 회장 자리로 직행할 경우 발생할 수 있는 불필요한 논란을 만들지 않으려는 복안이 깔린 셈이다. 앞서 이동채 전 회장의 사면과 복귀는 단순한 개인적 문제가 아닌 사회적 논쟁으로 떠오른 바 있다. 특히 경북 포항시와 지역 경제단체들이 조직적으로 구명 서명 운동을 벌이며 행정력을 동원했다는 사실이 알려지면서 논란이 일었다. 포항시 의원과 일부 시민들은 "행정복지센터가 범죄자를 위한 서명 장소로 전락했다"며 강한 비판을 제기했고 이는 공정성과 행정 윤리에 대한 문제 제기로 이어졌다. ◆ 이동채의 경영 스타일과 향후 경영 복귀 전망 이 전 회장 부재 동안 에코프로그룹은 전기차 배터리 시장의 '캐즘' 현상, 즉 일시적 수요 둔화로 인해 실적 부진을 겪었다. 주력 계열사 에코프로비엠의 영업이익 2022년 말 3807억 원에서 2023년 말 1560억 원으로 절반 이하로 고꾸라졌고, 지난해에는 영업손실 341억 원을 보며 적자전환했다. 양극재 생산능력 확장 계획도 조정이 불가피한 상황을 만나고 있다. 이에 따라 투자자와 주주들 사이에서는 오너인 이동채 전 회장의 빠른 복귀가 필요하다는 목소리가 높았다. 2024년 8월 광복절 특별사면 발표 직후에는 관련 그룹 주가들이 상승하며 긍정적인 시그널을 보였으나, 복귀 직후에도 에코프로 주가의 불확실성은 지속되고 있다. 에코프로 주주들은 앞으로 이동채 전 회장이 어떻게 실적 반등 전략을 펼쳐 나가느냐에 주목한다. 이 전 회장으로서는 내부자 거래 사건이 기업 이미지에 끼친 부정적 영향과 최근 국세청의 특별세무조사 착수 등 경영 투명성과 윤리성 문제가 회사에 여전히 잠재적 위협으로 존재하는 점도 만큼 이를 해결해야 할 과제를 안고 있다. 이동채 전 회장은 평범한 직장인을 거쳐 공인회계사 자격 취득 후 창업에 성공한 자수성가형 경영인이다. 그는 기술력 확보와 과감한 투자로 에코프로를 국내외에서 영향력 있는 전기차 배터리 소재 기업으로 성장시켰다. 특히 '파괴적 혁신'을 통한 기술경쟁력 강화를 강조하며, 배터리 산업이 직면한 '캐즘'을 극복하기 위해 중국의 전구체 기업 GEM과 통합된 산업 밸류체인을 구축하는 계획을 추진 중이다 상임고문으로 복귀한 이 전 회장은 공식적으로 회장직 복귀를 선언하지 않았지만, 복귀는 시간 문제라는 평가가 많다. 그의 경영 복귀는 광물 공급망 확보, 신사업 추진 등 에코프로 그룹 전반에 긴요한 전략적 전환점이 될 것으로 보인다. 조장우 기자
에코프로 오너 리스크 잘 넘긴 송호준, '낮은 가격 높은 기술력' 흑자전환 방향 잡다

송호준 에코프로 대표이사가 오너 부재시 경영능력을 인정받아 창업주 이동채 전 에코프로 회장의 신임을 지속해서 받을 가능성이 높은 것으로 보인다. <연합뉴스> 송호준 에코프로 대표가 창업주 이동채 전 에코프로 회장(현 상임고문)의 신임을 두텁게 받을 것으로 보인다. 송 대표는 이동채 상임고문이 미공개 정보 이용혐의로 옥살이를 할 때 에코프로를 안정적으로 이끌면서 '사법 리스크'에 따른 경영위기를 넘겼다는 평가를 받는다. ◆ 에코프로그룹 오너 리스크, 송호준 체제 변화의 분수령 에코프로그룹은 세계 최대 규모의 2차전지 양극재 제조사로, 전기차 시장 확대에 발맞춰 고속 성장해왔다. 하지만 2023년 8월 이동채 전 회장이 미공개 정보를 이용한 내부자 거래 혐의로 대법원에서 상고 기각으로 실형이 확정되면서 '오너 리스크'가 현실화됐다. 이로 인해 주가가 급락하고 상장 예정인 자회사 에코프로머티리얼즈 IPO 일정에도 차질이 불가피해지면서 투자자의 신뢰가 크게 흔들렸다. 이때 구원투수로 등판한 인물이 바로 송호준 대표다. 송 대표는 삼성SDI 출신인데 2022년부터 에코프로 대표이사직을 맡아 경영 전반을 조율하며 오너 리스크 속에서도 에코프로그룹이 운영 연속성을 확보하고 기존의 중장기 성장전략을 이어가는데 힘썼다. 특히 오너 부재 상황에서도 양극재 분야 경쟁력을 공고히 할 수 있도록 공급망을 강화한 것이 대표적 사례로 꼽힌다. 에코프로그룹은 당시 인도네시아 니켈 제련기업인 QMB로부터 배터리 핵심소재인 니켈을 공급받으면서 원료 조달 인프라를 다졌다. QMB는 에코프로가 2022년 3월 지분 9%를 인수한 곳으로 해마다 6천 톤의 니켈을 공급받고 있다. 송 대표는 2023년 QMB로부터 니켈을 처음 공급받는 기념행사에서 "2차전지용 니켈 수급이 매우 중요한 시점에서 선제적 투자로 핵심 광물의 안정적 확보가 가능하게 됐다"며 "앞으로도 핵심 광물 확보를 위한 적극적 투자로 자원 독립을 위해 노력하겠다"고 말했다. 송 대표는 이동채 전 회장 부재 당시 철저한 이사회 중심 경영과 내부 통제강화로 빠르게 시장의 우려를 불식했다. 오너의 부재로 주가 변동성이 커지고 시장의 우려가 증폭되는 상황에서 에코프로 그룹 임원들에게 보유주식 자제를 당부하고 불가피한 경우 사전 통보를 요청하면서 불필요한 논란을 줄이려는 노력을 기울인 것이 대표적 사례다. 특히 오너 리스크 상황에서도 전문경영인 체제를 확고히 하며 '투명성과 통제 가능성'을 시장과 투자자에게 보여준 점이 위기 극복에 결정적 역할을 했다. ◆ 이동채 전 회장, 경영 복귀와 신임 지속 가능성 이동채 전 회장은 2023년 구속 이후 경영 일선에서 물러났으나 2024년 8월 광복절 특별사면 이후 상임고문으로 복귀했다. 배터리업계에서는 이 전 회장이 회장 자리로 직행하지 않고 상임고문 직책을 선택한 것은 책임 부담과 이미지 개선을 위해 송 대표 체제 유지에 힘을 실었다는 분석도 나온다. 이 전 회장은 송 대표가 안정적 '실무형 2인자'로서 역할을 충실히 수행하고 있을 뿐만 아니라 오너 일가와의 소통도 매끄러운 점을 고려한 것으로 보인다. 송 대표는 올해 들어 계약연봉의 30%를 자사주로 받고 책임경영에 매진하겠다며 오너일가와 주주들의 신뢰를 위해 힘을 쏟고 있다. 송 대표와 최문호 에코프로비엠 대표, 김종섭 에코프로에이치엔 대표, 김병훈 에코프로머티리얼즈 대표 등 에코프로의 대표적 상장 4사 최고경영자들은 올해 초 급여 일부를 주식으로 받는 방안을 논의하면서 실적 반등의 결의를 다진 것으로 전해진다. 주가가 떨어지면 최고경영자들이 받는 실제 임금도 떨어진다는 점에서 수익성 개선을 통해 흑자전환에 적극적으로 나서고 주주가치 제고를 위해 노력할 것으로 예상된다. 에코프로는 2024년 연결기준으로 매출 3조1279억 원, 영업손실 2930억 원을 보면서 적자전환했다. 송 대표는 올해 신년사에서 '에코프로의 생존법은 가격을 확 낮추고 누구도 따라올 수 없는 기술력을 확보하는 것 뿐이다'며 '경쟁사와 비교해 가격은 낮고 기술력은 높은 기업만이 미국과 유럽에 진출하고 세계로 나갈 수 있다'고 말하며 기술 강화를 통한 흑자전환에 의지를 다졌다. 조장우 기자
LG CFO 하범종 솜씨 보일 때, LG디스플레이 LG에너지솔루션 재무부담 그룹 전이는 안 돼

하범종 LG 경영지원부문장 사장 겸 최고재무책임자가 LG디스플레이와 LG에너지솔루션의 재무상태 문제가 LG그룹 전체로 옮겨가지 않도록 만들기 위해 고민이 깊을 것으로 보인다. 하범종 LG 경영지원부문장 사장 겸 최고재무책임자(CFO)의 역할이 어느 때보다 커지고 있다. 구광모 회장 체제에서 줄곧 곳간지기로서 신뢰를 받아 올해 정기 주주총회에서 사내이사로 재선임됐지만 계열사인 LG디스플레이와 LG에너지솔루션의 경영 및 재무상태가 녹록지 않아 LG그룹 전체에 전이되는 것을 막아야 한다. 중국 기업들의 성장으로 경쟁이 치열해지고 있는 상황에서 그룹의 성장동력 확보와 재정 안정성 강화라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 과제도 무겁다. ◆ LG디스플레이와 LG엔솔, 대규모 투자를 동반한 재무 부담 심화 LG디스플레이는 최근 OLED 중소형 디스플레이와 차량용 하이엔드 디스플레이 시장에서 경쟁력을 강화하며 2025년 1분기 매출 6조653억 원, 영업이익 335억 원 흑자 전환을 기록했다. 이런 실적 개선에도 불구하고, OLED 설비확대와 연구개발 투자로 인한 자본 지출이 지속되고 있어 2024년 말 기준 부채비율이 307%로 다소 높은 편이다. 특히 2024년 9월 중국 TCL에 광저우 LCD 공장을 매각해 2조2466억 원 규모의 자금을 확보했지만 OLED 투자 확대 기조를 유지하며 재무 부담은 계속해서 높아지고 있다. 총차입금 규모가 15조 원(14조6081억 원)에 육박하는 상황에서 근본적 재무건전성 회복을 위해서는 지속적 수익성 개선이 필요한 셈이다. 더구나 순차입금 의존도 역시 2021년 22.2%, 2022년 32.3%, 2023년 37.6%, 2024년 38.3%로 지속해서 상승하는 추세를 보인다. 순차입금은 총차입금에서 현금성 자산을 제외한 값으로 순차입금 의존도가 40%를 넘어서면 재무적 부담이 크거나 신용등급 하향 압력이 높아지는 것으로 평가받는다. 박소영 한국신용평가 연구원은 'LG디스플레이는 영업현금 창출력이 저하된 가운데 사업경쟁력 강화를 위한 설비투자가 이어져 재무부담이 높은 수준이고 부진한 영업실적과 손상차손 인식으로 재무완충력이 저하됐다'고 바라봤다. LG에너지솔루션 역시 2025년 1분기에 매출 6조2650억 원, 영업이익 3747억 원을 기록하며 흑자 전환했으나, 설비 투자 및 생산능력 확대에 따른 투자 규모가 연간 9~10조 원에 달해 재무적 부담이 상존한다. LG에너지솔루션은 관세정책과 전기차 캐즘(일시적 성장정체)를 비롯한 대외환경 변화를 고려해 자본적 지출(CAPEX)을 30% 감축하는 방안을 검토하는 등 재무 건전성 유지에 노력을 기울이고 있다. 하지만 북미 및 유럽 중심의 생산능력 확대와 대외 수요 불확실성이 수익성에 부담으로 작용하고 있다. 이런 요인으로 인해 글로벌 신용평가사 스탠다드앤푸어스(S&P)는 LG에너지솔루션과 모회사 LG화학의 신용등급을 'BBB+(부정적)'에서 'BBB(안정적)'으로 하향 조정하기도 했다. ◆ LG그룹 차원의 재무 부담 확대, 하범종 철저한 내부 관리·위험 분산 전략 필요 LG그룹은 최근 5년간 연평균 약 20조 원 규모의 설비 투자를 이어가며 배터리와 OLED 중심의 제품 포트폴리오 전환을 추진했다. 이 과정에서 LG그룹 전체 순차입금도 눈에 띄게 불어났다. 나이스신용평가의 LG그룹 분석자료에 따르면 LG그룹 전체 순차입금(그룹합산 기준)은 2020년 26조8202억 원에서 2024년 말 43조1288억 원으로 약 160.8% 증가했다. 같은 기간 LG화학(석유화학 및 배터리 등)과 LG디스플레이가 각각 16조5천억 원과 6조5천억 원 순차입금 증가를 견인하며 재무 부담이 집중된 상태다. LG 최고재무책임자인 하범종 사장으로서는 LG디스플레이와 LG엔솔의 대규모 투자 등 재무 부담이 그룹 전체로 전이되는 것을 효과적으로 차단해야 하는 상황에 놓인 것이다. 그렇지 않을 경우 LG그룹 전사의 안정성에 악영향을 미칠 우려가 있어 보인다. 특히 LG화학 등 전통 주력 사업과 상호 긴밀한 계열사들의 신용도도 연쇄 영향권에 놓여 있어 하나의 계열사에서 파생된 리스크가 그룹 전체로 확산될 가능성에 대한 경계가 커지고 있다. 하 사장은 이에 따라 그룹 차원에서는 철저한 내부 관리와 위험 분산 전략에 더욱 심혈을 기울이고 있는 것으로 보인다. LG그룹은 그룹 내부 리스크 통제 체계 강화, 재무 건전성 유지, 유동성 관리 등에 힘쓰며 신성장 사업과 기존 사업 간 균형을 꾀하는 모습이 나타나고 있다. 동시에 투자 속도 조절과 자본적 지출의 집행 효율화, 핵심 계열사의 재무 안정화에 초점을 맞추고 있다. ◆ 구광모 회장의 확고한 신임 구광모 회장이 LG 사내이사로 하범종 사장을 재선임한 것도 이런 재무적 위기를 극복해야 하는 상황과 무관치 않아 보인다. 구 회장은 불확실한 글로벌 경제환경 속에서 재무안전성과 LG그룹의 현안관리에 집중하고자 하는 의지를 보인 것으로 읽힌다. 하 사장은 과거부터 LG그룹 오너일가의 신뢰를 받는 인물로 고 구본무 전 LG그룹 회장 시절에 임원이 됐고 구광모 회장도 지근거리에서 오랜기간 보좌해왔다. 구광모 회장 체제가 시작된 뒤 처음 열린 2019년 정기 주주총회를 통해 사내이사로 선임되면서 최고재무책임자(CFO) 역할을 맡았다. 그 뒤 2020년에는 부사장, 2021년에는 사장으로 해마다 승진했다. 하범종 사장은 LG의 최고재무책임자 겸 경영지원부문장으로 재경, 법무, ESG(환경·사회·지배구조), 홍보 등 그룹 경영지원 업무 전반을 책임지고 있으며, 20년 넘게 LG에 몸담아온 재무 전문가이도 하다. 하 사장의 전략적 기획능력과 재무위기 관리역량이 LG그룹이 현재 당면한 재무리스크를 극복하는데 얼마나 영향을 미칠지 재계의 이목이 쏠리고 있다. 조장우 기자
DL에서 잔뼈 굵은 박상신 DL이앤씨 구원투수 성공, 이해욱 용인술 변곡점 되나

박상신 DL이앤씨 대표이사가 그동안 부진한 성적을 보였던 DL이앤씨의 실적 반등을 이끌고 있어 이해욱 DL그룹 회장의 신임도 더욱 깊어질 것으로 예상된다. <그래픽 씨저널> 박상신 DL이앤씨 대표이사가 주택전문가로서 면모를 확연히 보여주고 있다. 그동안 부진한 실적을 보였던 DL이앤씨는 박 대표의 지휘 아래 올해 1분기수익성 개선에 성공했다. 이해욱 DL그룹 회장의 박 대표를 향한 신뢰도 더욱 깊어질 것으로 보인다. 이 회장은 그동안 건설과 무관한 LG그룹 출신 인재를 DL이앤씨에 기용해왔지만 부진한 성적표를 받아들게 되자 박상신 대표를 자회사 DL건설에서 모회사 DL이앤씨 대표로 끌어올리는 승부수를 던졌다. 이 회장의 용인술에 변곡점이 나타날 것이라는 관측에 힘이 실린다. ◆ 이해욱 회장의 LG맨 기용과 DL이앤씨 경영 난항 이해욱 DL그룹 회장은 LG그룹 출신 인재들에 대한 강한 신뢰를 바탕으로 2014년 이후 그룹 요직에 LG맨들을 대거 발탁해왔다. LG전자, LG화학 등 다양한 계열사 출신 임원들이 DL그룹을 이끌고 있다. 특히 DL이앤씨의 초기 대표로 LG전자 출신 마창민 전 대표가 선임된 것이 상징적이었다. 2024년에는 마 전 대표의 후임으로 LG전자 출신 서영재 대표를 임명하는 등 '일관성'을 보였다. 그러나 이러한 'LG맨 중심' 인사 전략은 DL이앤씨의 주택사업 및 전반적 경영성과 하락과 안전 문제 등으로 인한 부정적 여론에 직면하며 논란의 도마 위에 올랐다. 특히 2022년부터 시행된 중대재해처벌법 이후 DL이앤씨 현장에서는 중대재해 사망사고가 국내 건설사 중 가장 많은 8건에 달했던 점은 주택 및 건설 비전문가 최고경영자 기용에 대한 이해욱 회장의 경영스타일에 의문부호를 안겼다. ◆ DL그룹 유경험자 박상신 이유있는 실적 질주 박상신 대표는 2024년 8월 DL이앤씨 대표에 취임한 직후부터 빠르게 실적 안정을 이뤘다. DL이앤씨는 2024년 연결기준으로 매출 8조3천억 원, 영업이익 2700억 원을 거뒀다. 2023년보다 매출은 4.1% 늘었고, 영업이익은 18% 줄었지만 악화된 건설경기를 감안하면 선방한 것이다. 박 대표는 DL이앤씨의 부채비율을 100.4%로 낮은 수준으로 붙잡으며 재무구조도 안정적으로 이끌고 있다. DL이앤씨는 박 대표 체제 아래에서 총차입금의존도도 2023년 13.6%에서 2024년 말 11.9%로 낮췄다. 이에 더해 박 대표가 이끄는 DL이앤씨는 올해 1분기에는 확실하게 수익성을 개선했다. DL이앤씨는 올해 1분기 매출 1조8082억 원, 영업이익 810억 원을 거뒀다. 2024년보다 매출은 4% 줄었지만 영업이익은 34% 늘었다. 송유림 한화투자증권 연구원은 'DL이앤씨는 플랜트 성장이 주택과 자회사 LD건설의 매출 감소를 보완하는 가운데 2024년 분기 비용 반영 기저효과 등으로 영업이익이 증가했다'고 말했다. 배세호 IM증권 연구원은 'DL이앤씨는 올해 2분기부터 영업이익이 크게 증가할 것으로 보인다'며 '올해 이후 착공한 현장들의 예상 원가율은 86~88% 수준으로 시작됐으며, 주택부문 원가율은 85.9%까지 개선될 것이다'고 바라봤다. 박 대표가 이처럼 단기간에 DL이앤씨의 실적을 개선하고 분위기를 반전할 수 있었던 이유는 과거 대림산업(현재 DL이앤씨) 건설사업부 대표를 맡았던 경험을 바탕으로 DL그룹의 개선점을 세세하게 파악하고 있었기 때문인 것으로 분석된다. 박상신 대표는 1962년생으로 고려대학교 경영학과를 졸업하고 1985년 삼호(현 DL건설, 당시 DL그룹 건설 부문 모태)에 입사하며 경력을 시작했다. 삼호와 고려개발, 대림산업(현 DL이앤씨), 진흥기업에서 대표이사를 역임하며 주택사업, 경영기획, 인사총무, 마케팅 등을 두루 경험한 '건설 전문가'다 . 특히 박 대표는 2017년부터 2020년까지 대림산업 건설사업부 대표로 재직하며 2년 연속 역대 최대 영업이익 달성이라는 성과를 거두는 경험을 한 바 있다 이런 경험을 바탕으로 DL이앤씨 대표로 다시 등판하면서 수익성 개선에 고삐를 죄고 있는 것이다. 박 대표는 올해 정기 주주총회에서 '모든 사업 추진은 현금흐름을 중심으로 판단하고 수익성이 충분히 확보된 사업에만 집중하겠다'고 말하기도 했다. ◆ 이해욱 회장, 검증된 내부 리더 선택으로 바뀌나 박상신 대표의 DL이앤씨 대표 선임은 이해욱 회장의 인사 전략에서 중요한 전환점을 의미한다. 그동안 LG그룹 출신 인재 중용이라는 '외부 영입'에 집중해온 이해욱 회장이 조직의 근본 체질을 강화하고 경영 위기를 넘기기 위해 '검증된 내부 리더'를 전면에 내세우는 모양새다 . 이는 곧 DL그룹이 처한 건설업계 전반의 불확실성과 부동산 침체 국면에서 흔들림 없는 경영 안정과 실적 반등을 위한 행보라고 할 수 있다. 박 대표가 과거 대림산업 시절 보여준 '사업 구조 혁신'과 '리스크 관리 능력', '주택사업의 질적 성장' 성과가 다시금 DL이앤씨의 부활을 이끌 고 있다는 점이 이런 관측에 힘을 싣는다. 박상신 대표는 건설 현장 경험과 주택사업 실무에서 쌓아 올린 경영 능력과 위기관리 노하우로 DL이앤씨를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올리고 있다. 박 대표의 성공이 지속된다면 DL이앤씨의 미래 경영 방향과 이해욱 회장의 인사 철학에도 변화가 가속화될 것으로 보인다. 조장우 기자
DL그룹 비상장사 대림 정점의 옥상옥 지배구조, 이해욱 힘은 커지고 책임은 자유롭다

이해욱 DL그룹 회장이 소수주주 권익과 및 중대재해 책임소재와 상관관계를 지닌 DL그룹의 '옥상옥 구조'와 관련한 비판을 해결해야 하는 과제를 안게 됐다. <연합뉴스> DL그룹이 2021년 지주회사 체제로 전환했지만 그 과정에서 이뤄진 이른바 '옥상옥 지배구조'는 이해욱 DL그룹 회장에게 여전히 부담으로 작용하고 있다. DL그룹은 비상장사 대림을 정점에 두는 지배구조인데 이해욱 회장의 지배력은 커졌지만 경영의 책임 소재는 불확실한 측면이 강하다. ◆ 불명확한 경영 책임, '옥상옥' 지배구조가 낳은 그림자 DL그룹의 지배구조는 '비상장사 대림→상장사 DL→계열사'로 이어지는 구조다. 여기서 이해욱 회장은 비상장사 대림의 최대주주로 지분 52.3%를 소유함으로써 사실상 그룹 전체를 지배하고 있다. 이러한 '옥상옥' 구조는 총수가 그룹 전체의 의사결정 권한을 행사하면서도 책임 소재가 모호해지는 문제점을 안고 있다. 특히 안전문제와 같은 중대재해 발생 때 누가 책임을 져야 하는지가 지배구조와 맞물려 사회적 논란을 키우고 있다. 중대재해 처벌 등에 관한 법률(중대재해처벌법)은 사업장에서 안전 및 보건확보 의무를 위반하여 사망사고와 같은 중대재해가 발생하면 사업주와 경영책임자 등에게 형사처벌을 포함한 책임을 묻는 규정을 두고 있다. 하지만 2023년 고용노동부가 공개한 '중대재해법 질의회신집'에 따르면 별도 법인인 계열사에서 중대산업재해가 발생하면 본사 경영책임자는 원칙적으로 중대재해법상 책임을 부담하지 않는 것으로 파악된다. 이런 이유로 옥상옥 구조상 지배구조 정점에 있는 비상장회사 지분을 확보한 오너경영자의 경우 공기(공사기간) 단축 등 경영에 핵심적 사항을 지휘 및 압박하고도 법적 책임을 회피할 수 있는 구조가 만들어진다. DL이앤씨의 경우 중대재해처벌법 시행 뒤 7건의 중대재해로 8명의 근로자가 사망하는 등 국내 대기업 중 최다 중대재해 발생 사업장으로 지목됐지만 이해욱 회장은 책임에서 자유로웠다. 이처럼 반복된 사고에 대해 정치권과 시민사회에서는 '책임경영'을 강조하며 이해욱 회장을 비롯한 그룹 실세 경영진의 직접적인 책임 명확화를 요구하기도 했다. 이 회장은 2023년 12월 산업재해 청문회에 나와 안전문제에 힘을 기울이겠다는 의지를 보였지만 법적 책임을 지지는 않았다. 이 회장은 '연속적 사고가 나면서 DL그룹도 협력사 근로자들과 삼위일체가 돼 사고가 날 때마다 프로세스를 점검하고 안전의식을 어떻게 높일 수 있을지 고민하고 있다'며 '앞으로 같은 일이 반복되지 않도록 관련 제도(작업중지권)를 다시 한 번 살펴보겠다'고 말했다. 법조계 한 관계자는 '특히 중대재해 발생 때 기업 총수의 경영방침과 책임 소재를 정확히 하는 것이 노동자 안전 확보의 핵심'이라면서도 '국내 대기업들이 흔히 취하는 '옥상옥' 체계는 총수의 직접 책임 규명과 감시를 가로막는 난제가 될 수 있다'고 바라봤다. ◆ 비상장사 대림의 존재, 정보접근성과 감시의 벽으로 작용 DL그룹의 지배구조가 더욱 비판받는 이유는 핵심에 위치한 비상장사 대림이 외부에 잘 알려지지 않은 비상장 회사라는 점에 있다. 상장사와 달리 비상장사는 공시 의무가 상대적으로 적고, 이에 따라 이해관계자들이 내부 정보를 쉽게 접하기 어렵다. 이 때문에 소액주주를 비롯한 시장 이해관계자들의 감시와 견제가 어려워지고 경영의 투명성과 책임성 확보가 쉽지 않다. 이러한 구조는 '지배권 강화'와 '책임 회피'가 맞물린 공고한 체제로 큰 그림은 총수가 그리지만, 구체적 지배와 책임에서는 모호성이 커 주주와 시장의 신뢰에 반하는 구조라는 평가가 나온다. 현대차그룹, 삼성그룹, SK그룹 등 국내 대기업들이 잇따른 지배구조 혁신과 사회적 책임 강화에 나서고 있는 만큼 DL그룹 역시 옥상옥 지배구조 문제를 해결해야 할 것으로 보인다. 특히 중대재해 문제를 풀어가는 과정에서 시장의 신뢰를 확보하기 위해서는 거버넌스 개선이 DL그룹의 사회적 신뢰 회복과 지속 가능한 성장에 결정적인 전환점이 될 것으로 예상된다. 이해욱 회장이 두 가지 과제, 즉 '복잡하고 불투명한 지배구조의 단순화 및 투명성 제고'와 '안전사고 재발 방지를 위한 책임 경영' 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있을지 귀추가 주목된다. 조장우 기자

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